« Le patron qui ne voulait pas être chef », « entrepreneur démocrate », « ingénieur philosophe »… Depuis des années, Michel Hervé véhicule, d’interviews en conférences, l’image d’un entrepreneur atypique, ayant rompu avec la « culture du chef » et promouvant le « management concertatif » au sein de son entreprise. Même si son fils, Emmanuel, en est aujourd’hui officiellement le président, Michel Hervé reste à 75 ans très présent dans ce groupe qui porte son nom et qu’il a façonné à l’image de sa pensée.

« Il est interdit de donner des ordres”

La société dont a hérité de son père cet ancien député PS et maire de Parthenay (Deux-Sèvres) est aujourd’hui un groupe de 3 000 salariés, dont le siège social est situé à Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire), opérant principalement dans le secteur du second œuvre du bâtiment : chauffage, isolation, climatisation. Depuis une vingtaine d’années, son organisation originale lui vaut la visite de chercheurs ou de journalistes attirés par la promesse d’une organisation « sans chef ». « Chez Hervé, il est interdit de donner des ordres », explique Thibaud Brière qui fut employé comme « philosophe d’entreprise » au sein du groupe pendant sept ans, jusqu’en 2018. Toutes les décisions se prennent à la base, et les ‘managers-catalyseurs’, comme les appelle Michel Hervé, ont pour rôle d’agréger les décisions prises au sein des équipes et de les remonter vers le haut », poursuit-il. Le groupe est régulièrement cité en exemple. En 2016, Emmanuel Hervé a été lauréat du « Trophée du leader responsable ».

« C’est comme dans une famille »

Concrètement, l’entreprise est divisée en 180 équipes de 15 à 20 salariés, appelés « intra-entrepreneurs », qui sont toutes autonomes (chacune a son budget) et libres de choisir leur stratégie. Tous les mois, chaque équipe se réunit autour de son « manager d’activité » pour définir ses objectifs. Dans cette organisation, les salariés sont hyper-responsabilisés et cumulent souvent, en plus de leur métier de base, la participation (« gratuite » précise parfois Michel Hervé) à un « réseau fonctionnel » où il remplit des missions de ressources humaines, financières ou organisationnelles. Avantage pour l’entreprise : elle économise sur les services généraux. Il n’y a par exemple officiellement pas de directeur financier et moins de cinq personnes aux ressources humaines.

Michel Hervé explique s’être inspiré des tribus iroquoises pour mettre au point cette « solidarité interne ». « C’est comme dans la famille, explique parfois le patron, si l’un fait la vaisselle, et l’autre le ménage, vous n’avez pas besoin de femme de ménage. » Mais le système peut également s’avérer épuisant à la longue. « Au début on s’éclate, parce qu’on a plein de responsabilités, explique ainsi un ancien « manager d’activité » qui a quitté l’entreprise récemment. Moi en plus j’étais animateur RH. Si vous y ajoutez la réunion mensuelle avec vos gars, la réunion de territoire avec vos supérieurs, à l’arrivée vous avez une semaine par mois consacrée à toutes ces fonctions organisationnelles et dans le même temps il faut faire votre job normal. C’est très, très lourd… »

Le système a ses avantages. Le groupe favorise la promotion interne. « Michel Hervé a une vraie capacité à détecter les compétences chez les gens qui vont l’aider à faire progresser son entreprise, explique l’un de ses anciens cadres dirigeants. On peut commencer tout en bas de l’échelle et finir dirigeant du groupe. La contrepartie, c’est que vous êtes moins payés qu’ailleurs. Mais on peut vous donner beaucoup de confiance et beaucoup de moyens. Vous avez la capacité de faire les choses. Quand j’étais là-bas, je pouvais engager un million d’euros comme ça ! Maintenant que je suis dans un grand groupe, pour dépenser 200 euros il me faut l’autorisation de cinq personnes… »

Les moutons, les renards et les dauphins

Michel Hervé l’affirme lui-même, une telle organisation implique d’avoir des salariés « modelés » pour y évoluer. « Le problème que nous avons dans notre entreprise, c’est d’avoir des managers qui vont reformater des salariés » expliquait-il ainsi devant les étudiants de l’ESC Clermont en octobre 2018 (ici vers 11’30’’). Et pour ce patron qui s’intéresse aux neurosciences et en finance des programmes de recherche, les salariés peuvent être classés en trois catégories : les dauphins, les moutons et les renards.

Ce « bestiaire » n’est pas une plaisanterie. C’est une théorie enseignée – par le patron lui-même – au sein du groupe lors de journées de formation. « La première fois que j’en ai entendu parler, ça m’a bien fait rire, raconte un ancien manager basé en Île-de-France. Entre collègues on en blaguait, en se demandant qui parmi nous pouvait être un renard. » Une autre ancienne salariée du groupe se souvient d’être sortie « un peu perplexe » après la présentation de Michel Hervé lors de sa « journée d’accueil » dans l’entreprise. « Il nous avait fait un discours très long dans lequel il mélangeait plein de concepts en utilisant des mots que beaucoup d’entre nous ne comprenaient pas, se souvient-elle. Ça m’avait un peu interrogée, mais bon, ça faisait deux mois que j’étais dans l’entreprise, et je trouvais l’ambiance sympa. »

Le renard, « véritable poison »

Comme dans la fable de La Fontaine, le renard est décrit comme « rusé », « beau parleur » et « menteur ». Comme l’a écrit Michel Hervé dans son dernier livre (Pour une révolution de la confiance, Dunod, 2020), il est « un véritable poison pour les organisations concertatives ». A contrario, le dauphin est « le salarié modèle », selon Thibaud Brière, qui a lui-même enseigné cette théorie au sein du groupe jusqu’à son licenciement en 2018, suite notamment à des divergences avec Michel Hervé.

Ce philosophe de formation, qui est actuellement en conflit avec le groupe devant les prud’hommes, explique que « dans l’esprit de Michel Hervé, le dauphin est celui qui n’a aucun scrupule à faire son auto-critique mensuelle en réunion, qui est du coup capable de ne pas avoir de chef. On a éradiqué en lui la mentalité hiérarchique ». Le mouton, quant à lui, comme on peut le deviner aisément est un « suiveur », qui a toujours besoin d’un chef. D’après Thibaud Brière, « il est influençable par les renards, qui peuvent le faire devenir renard. Du coup, le rôle du manager est de le mettre en situation de travail avec des dauphins pour qu’il devienne à son tour un dauphin ».

Ces éléments théoriques, qui nous ont été confirmés par une quinzaine de salariés et ex-salariés du groupe, semblent avoir des applications pratiques en réunion. D’après plusieurs compte-rendus internes que la Cellule investigation de Radio France a pu consulter, il apparaît qu’à plusieurs reprises, des managers ont été invités à s’auto-évaluer et à évaluer leurs subordonnés selon cette grille. Lors d’une autre réunion, réservée aux principaux managers du groupe, Michel Hervé leur rappelle que leur « premier travail est d’identifier comment sont les personnes : les renards, qui ne permettent pas de fonctionner en mode concertatif, les moutons qu’il faut aider à prendre confiance en eux en leur faisant prendre des risques, pour les amener à devenir des dauphins ». Le fondateur du groupe ajoute ce jour-là : « Il faut donc commencer par supprimer les renards. »

Lors d’une autre réunion, il se fait plus clair : « Michel Hervé conseille de commencer par identifier les ‘renards’ et faire en sorte que ceux qui n’acceptent pas de se remettre en cause partent », indique le compte rendu de réunion. Ce à quoi l’un de ses managers lui répond que s’il « supprime tous les renards, il ferme l’entreprise ». Réponse du patron : il faut être « vigilant et se concentrer sur les plus virulents, certains pouvant évoluer ».

Ce genre de propos, Michel Hervé ne les tient quasiment jamais en dehors de l’entreprise lorsqu’il est amené à présenter sa « philosophie ». Toutefois, le 10 octobre 2018 devant les étudiants de l’ESC Clermont, il explique : « Le drame c’est qu’on ne peut pas faire du management concertatif avec des gens qui ont un comportement, à l’intérieur du groupe… [il hésite un peu]… de renard. » « On ne peut pas garder les renards dans une structure comme cela… », poursuit-il un peu plus tard en expliquant le danger que de tels individus peuvent présenter pour l’entreprise (voir vidéo ci-dessous à partir de 46’47”) :

Contactés, les dirigeants du groupe Hervé, Michel et son fils, Emmanuel, n’ont pas commenté ces propos. Michel Hervé nous a juste renvoyé à deux pages de son dernier livre où il évoque cette « tripartition » et y écrit que cette « classification ne doit pas servir à ficher les individus, à les enfermer dans une case ou à décider qui mérite une augmentation et qui mérite de prendre la porte. C’est un outil de compréhension et d’amélioration des autres et de soi. »

Après avoir reçu nos questions, la direction du groupe Hervé a organisé en urgence une réunion du comité social économique central de l’entreprise dont elle nous a transmis le compte-rendu. Lors de cette réunion, qui s’est tenue le 19 janvier 2021, Emmanuel Hervé a commencé par remettre aux élus du personnel un communiqué dans lequel le groupe affirme qu’il ne « ne réalise pas de ‘classement’ de ses collaborateurs ». Puis, l’actuel président du directoire demande aux 36 élus du personnel présents s’il existe un mode de classement des collaborateurs. Tous ont répondu qu’ils n’en avaient jamais entendu parler.

Des élus du personnel “au service de la philosophie de l’entreprise”

Il n’y a qu’un seul délégué syndical (CFDT) dans l’entreprise dont le rôle s’est, d’après Michel Hervé lui-même, « fortement restreint ». L’ancien député socialiste considère que « nous nous représentons nous-mêmes. Certains syndicalistes ont cette capacité d’entreprendre naturelle. D’autres ne peuvent s’empêcher d’être le leader d’un contre-pouvoir. Alors ils préfèrent partir plutôt que d’être un parmi les autres comme certains cadres. »

Son fils s’est fait plus précis lors d’un CCE de juin 2013 dont la cellule investigation de Radio France a consulté le compte-rendu. Emmanuel Hervé y affirme que « dans la plupart des entreprises, les délégués se vivent comme le contre-pouvoir du patron et sont en général élus (…) pour se défendre eux-mêmes en utilisant les autres ». Il poursuit en affirmant qu’au sein de son groupe, « le rôle des élus est de veiller à la bonne application de la philosophie et de l’organisation de l’entreprise ».

Une « chasse au renard » qui ne dit pas son nom

Il n’y aurait donc pas de « chasse aux renards » au sein du groupe, à en croire ses dirigeants. Thibaud Brière en est moins persuadé. « Évidemment, personne n’a jamais été licencié au motif qu’il était un renard », explique-t-il. Mais selon lui, les managers sont bien incités à se débarrasser des éléments perturbateurs du système. « Dès lors qu’un manager a identifié un salarié comme étant un renard, poursuit-il, son rôle va être de le discréditer aux yeux de ses collègues en mettant sur la table des mails, des propos qu’il aurait tenu qui tendent à montrer qu’il est dans la duplicité. À partir de là, ces gens vont partir d’eux-mêmes, parce que la vie leur aura été rendue impossible. »

Trois anciens salariés d’une agence de communication, Henelia, appartenant au groupe nous ont affirmé qu’ils avaient fini par partir en raison de l’ambiance pesante qui y régnait. D’après eux, une dizaine de salariés ont ainsi quitté la société ces deux dernières années. En février 2018, lors d’une réunion, Karien Hervé, la femme de Michel, se plaignait de la présence de « renards » au sein de cette équipe et ajoutait : « La seule façon de s’en sortir est de vider encore plus la structure et de ne conserver que les éléments positifs. »

« Comme dans un camp de nudistes »

Certains actuels ou anciens salariés que nous avons interrogés ne croient pas – ou plus – à la philosophie du groupe qui pose comme premier postulat que tout doit se dire lors des réunions mensuelles qui rythment la vie des équipes. Un principe de transparence absolue que Michel Hervé exprime souvent ainsi : « On est comme dans un camp de nudistes. » « Il nous a été expressément interdit d’avoir des conversations sur la situation de l’entreprise à la machine à café, explique un actuel salarié du siège, tout doit se dire en réunion. » D’après un manager qui a quitté le groupe l’an dernier, « il n’y a aucune liberté d’expression dans l’entreprise en dehors de ces réunions où en réalité personne ne se sent libre de parler. On voit bien tout de suite qu’il y a un consensus qui s’installe. Et si on ne pense pas comme les autres, on va être ciblé. » « Si vous n’êtes pas d’accord, on vous fait changer d’avis, quitte à y passer 12 heures en réunion, affirme un autre cadre parti il y a quelques années. On pouvait finir à 22 heures une réunion qui avait commencé à 9 heures du matin, avec plateau repas le midi en continuant à travailler. »

La démocratie dans l’entreprise a d’ailleurs ses limites. Tous les ans, tous les managers sont évalués par leurs équipes, via un questionnaire, théoriquement anonyme, comportant une quarantaine de questions. Tous, sauf Michel et Emmanuel Hervé. « Je lui avais demandé pourquoi un jour, raconte un ancien cadre, il m’avait répondu en rigolant que c’était parce qu’il était le seul à avoir le droit de se comporter comme un dictateur. »

Sur une vingtaine d’anciens salariés que nous avons interrogés, presque tous ont accepté de parler, à condition qu’ils restent anonymes. « C’est un petit milieu », nous ont-ils souvent expliqué, parlant de leur secteur du bâtiment ou de la région tourangelle pour ceux qui travaillaient au siège. D’autres nous ont expliqué qu’à leur départ, ils avaient signé une clause, dans le cadre d’une rupture transactionnelle, qui leur interdisait de parler publiquement de leur ancienne société. L’un d’entre eux, après réflexion, a néanmoins accepté d’apparaître sous son nom.

« Ça a été tellement violent que je me suis évanoui »

Christian Laffont a travaillé 23 ans au sein du groupe, jusqu’en 2014. Il y a notamment créé et dirigé une filiale spécialisée dans les énergies renouvelables. Six ans après, évoquer son éviction du groupe est toujours un exercice douloureux pour lui. « Je sentais bien que j’étais sur la sellette, raconte-t-il. Je suis arrivé pour ma réunion mensuelle, qui était animée par Emmanuel Hervé. Au moment où j’ai voulu parler, il m’a intimé l’ordre de me taire, et là, il m’a cloué au pilori. Pendant de longues minutes il a remis en cause mes capacités, m’a dit que je n’étais plus digne de mes subordonnés, que je les manipulais selon lui. Cela a été tellement violent, que je me suis évanoui. J’ai fait un malaise vagal. Quand je suis revenu à moi, il était toujours là, me regardant, et prenant à témoin mes collègues en affirmant que je faisais du cinéma, et que je cherchais à manipuler tout le monde. C’était incroyablement violent. Quelques jours plus tard, alors que j’étais en arrêt, j’ai reçu ma lettre de licenciement. »

Ces éléments nous ont été confirmés par un témoin de la scène, Thibaud Brière, mais également par des compte-rendus de réunion dans lesquels Emmanuel Hervé affirme que Christian Laffont n’était pas « mourant » et qu’il aurait tenté de « créer un incident » pour abréger la réunion. Christian Laffont a contesté son licenciement devant les prud’hommes, qui lui ont donné raison.

« Engueulez-vous avec votre femme, et vous ne divorcerez pas »

« La conflictualité en réunion est une stratégie assumée au sein du groupe Hervé, affirme Thibaud Brière. Michel Hervé affirme que les conflits créent de la fraternité », poursuit-il. Ce que le patron assume parfois publiquement en affirmant : « Engueulez-vous tous les jours avec votre femme, et vous ne divorcerez pas. »

Cette consigne de « tout mettre sur la table en permanence » peut néanmoins avoir des effets délétères, d’après certains. « À force de tout se dire, ça m’est arrivé de me rendre compte que j’avais jeté un de mes responsables en pâture aux autres, explique un ancien cadre dirigeant. Sous prétexte de soulever un problème, tout le monde lui tombait dessus. À force de, sans cesse, suggérer des améliorations, le groupe va se sentir en position d’exécuter la personne. »

D’après plusieurs salariés et ex-salariés, le turn-over serait important, notamment chez les cadres du Groupe Hervé, qui n’a pas répondu à nos questions sur ce sujet. « Pour les techniciens, cette organisation présente de vrais avantages en termes d’autonomie, explique l’un d’entre eux. Vous êtes libres de choisir vos horaires par exemple. Plus on est éloigné du siège et plus on peut croire à la philosophie et à l’histoire que raconte l’entreprise. Mais quand on y est… »

D’autres dénoncent l’omniprésence du patron dans tous les actes de la vie de l’entreprise : « J’ai souvent vu Michel Hervé débarquer au beau milieu d’une réunion, raconte l’un d’eux. Il entre, il s’assoit dans un coin et il ferme les yeux, comme s’il méditait… Et puis soudainement, il interrompt en disant : ‘Stop, toi, tu viens de dire ça…’ Et là, c’est parti pour un monologue qui peut durer deux heures où il va faire l’analyse de tout ce qui vient d’être dit en usant de concepts philosophiques et en nous racontant sa rencontre avec le Dalaï-Lama. »

Le mirage de l’entreprise « libérée »

Le modèle des « entreprises libérées » auquel s’apparente le Groupe Hervé inspire aujourd’hui des grands groupes (Michelin, Airbus…). Ces dernières années, Michel Hervé a régulièrement reçu des délégations de grandes entreprises dans le cadre de learning expeditions (« voyages d’études ») dans ses locaux parisiens situés près de la Tour Eiffel (voir le tweet ci-dessus où il reçoit une délégation de cadres de Kiabi en 2017).

Toutes les études menées sur ces « entreprises libérées » ne concluent pourtant pas qu’elles soient synonymes de « libération » pour les salariés. La sociologue Danièle Linhart, qui y a consacré plusieurs travaux considère que dans ces sociétés, les salariés restent sous contrôle. « Le discours de ces patrons, c’est qu’on rompt avec ce prisme antérieur qui était celui de la nécessité d’exercer une emprise sur les salariés à travers des procédures, des protocoles et un encadrement important, explique cette directrice de recherche au CNRS. Mais l’emprise va s’exercer d’une manière différente, que j’analyse comme sectaire. Il faut que les salariés se transforment en followers de la vision de leur leader. Le leader, c’est le patron, et comme le disent certains, les salariés sont libres : s’ils ne sont pas d’accord, ils sont libres de prendre la porte. Mais s’ils l’intègrent bien, ils sont libres de mettre en œuvre la vision de leur leader. »

Un autre sociologue du travail, Alain d’Iribarne, pourtant assez proche de Michel Hervé avec qui a il a cosigné un livre, avait exprimé les choses à peine différemment lors d’une conférence commune avec le chef d’entreprise : « J’ai longtemps considéré Michel Hervé comme un prince éclairé qui avait compris comment gérer ses barons. Mais cela n’expliquait pas tout. J’ai fini par comprendre qu’en réalité, il s’agissait plutôt d’une sorte de Dieu le père. »